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機床企業(yè)在供應商選擇上也很重要

作者：admin 發(fā)布日期：2018/3/6 關注次數(shù)： 二維碼分享

陜西華偉達自動化系統(tǒng)工程有限公司多年擁有專業(yè)的團隊及技術為您服務，但在供應商選擇上也是不容馬虎的

。

這其中

，不少企業(yè)陷入了經(jīng)營之困。為了在市場上存活并且發(fā)展下去
，機床企業(yè)必須降本增效
、縮短生產(chǎn)周期
、提高產(chǎn)品品質(zhì)和服務質(zhì)量，從而增強市場競爭力
。這些僅僅依賴企業(yè)自身管理已經(jīng)無法實現(xiàn)
，必須與優(yōu)秀的供應商共同攜手去完成，實現(xiàn)雙贏甚至多贏
。本文以D公司為例，剖析機床企業(yè)在供應商選擇中存在的問題
，并給出解答
，期望給讀者帶來啟示。

自動化系統(tǒng)

供應商選擇問題匯總

作為一家實力雄厚的陜西自動化系統(tǒng)數(shù)控機床生產(chǎn)商

，D公司產(chǎn)品不僅暢銷國內(nèi)市場
，并遠銷印度
、馬來西亞
、巴基斯坦等多個國家。近兩年
，因公司設備改型以及新品的推出
，需要找到這些提供新的采購物料的供應商。但一直以來
，D公司在供應商選擇方面的效率低下，時常出現(xiàn)物料需求部門和其他相關部門的抱怨
，公司的整體供應鏈管理在很大程度上也受其牽制
。這其實并非只是某一個環(huán)節(jié)的問題所造成的，而是公司管理方針
、公司流程制度等所有問題的累加
。

◆ 問題一：公司管理方針 自上而下弱化采購角色

采購部門在D公司里處于弱勢地位，公司同時缺乏完善的供應鏈管理體系

，沒有將采購部門提升到戰(zhàn)略管理高度
，反而過分強調(diào)銷售部門的地位。使得銷售人員可以影響其他部門的工作
，譬如他們常常指定供應商
，要求采購人員必須從指定供應商處采購產(chǎn)品
。此舉破壞了采購部門的獨立性
，也破壞了供應商選擇的合規(guī)流程。

D公司高層一廂情愿地認為供應商選擇是采購部門的工作

，并不需要其他部門承擔責任
，然而現(xiàn)實中的供應商選擇是一項跨部門、相互交叉作業(yè)的工作
，這項工作需要公司各個相關部門的支持配合，才能順利完成
。

◆ 問題二：供應商認證不夠重視

加強供應商認證可以及時發(fā)現(xiàn)供應商的問題

，了解他們的實際狀況，這部分工作不僅僅是采購部門一家的工作
，必須聯(lián)合其他相關部門一同進行
。

然而

，D公司對供應商的考察認證通常情況是——由采購部門組織相關部門一同前往供應商現(xiàn)場進行實地考察
，然后各部門合作進行打分評估。但較后往往只有采購部門
，或者加上質(zhì)量部門同事進行實地考察
，相關工藝部門、技術部門
、甚至財務部門等經(jīng)常被忽略，這就造成供應商現(xiàn)場評估的不完整性
，同時也缺乏客觀性
。尤其在戰(zhàn)略供應商的選擇上，必須要考察其技術能力
、工藝能力
、生產(chǎn)能力、財務狀況等多方面
，這就必須要求多個部門參與進來
，全面地評估該供應商的綜合能力。

另一方面

，對供應商的評審也過于形式化——評估打分系統(tǒng)過于簡單
，缺乏客觀性，無法有效地對供應商實際狀況進行量化評估
。而且評估系統(tǒng)中并沒有要求各個部門參與人員進行獨立打分，而是所有參與人員混在一起共同打分
，沒有明確責任人
，這種責任不明確的評估很可能被評估負責人的觀點所左右，缺乏客觀性
。

◆ 問題三：供應商選擇人員的問題

D公司的采購部門明確了每個采購工程師的工作范圍

，其職責是根據(jù)產(chǎn)品分類，包括了自己分管產(chǎn)品的供應商選擇、產(chǎn)品下單
、跟催
、供應商質(zhì)量、供應商服務
、KPI考核
、發(fā)票付款等所有的供應商管理工作，采購部門的絕大部分人并沒有很好的供應商選擇經(jīng)驗
，他們之前的采購工作主要局限在訂單處理、供應商KPI考核等工作
。

嚴格來講

，供應商選擇工程師跟普通的采購工程師是有區(qū)別的，他需要具備更高的素質(zhì)和經(jīng)驗
，因為供應商選擇是整個供應鏈管理的“重頭”
，直接決定了后期的供應鏈管理工作，只有高素質(zhì)的供應商選擇工程師才能做好這項工作
。

解決問題的方案

D機床公司在供應商選擇上出現(xiàn)了諸多問題，歸根結(jié)底是因為該公司沒有從供應鏈管理的角度去經(jīng)營企業(yè)

，從而導致了其供應商選擇依然處于一個相對低水平的位置
，要解決以上問題必須從如下多個方面進行改進。

◆ 調(diào)整公司的管理方針

D公司的高層們需要走出只有銷售才能給企業(yè)創(chuàng)造價值的誤區(qū)

，充當起供應商選擇的總指揮
，利用各部門的人才優(yōu)勢，對供應商選擇工作進行支持
，使得公司對供應商在技術
、質(zhì)量等方面的考核更加客觀。

現(xiàn)代的供應鏈管理理念

，強調(diào)供應商對企業(yè)產(chǎn)品的參與性
。對于這些方面的考核，D公司技術部門
、質(zhì)量部門的參與將會使供應商選擇期間的評估更加客觀有效
。然而這些部門通常在供應商的選擇中表現(xiàn)得不積極，因為協(xié)助采購部門并不是這些部門的主要工作
。如何讓這些部門參與進來
，公司高層的態(tài)度和參與度無疑將起到較為關鍵的作用。同時為保證技術
、質(zhì)量等其他部門在供應商選擇上配合的持續(xù)性
，需要公司高層制定出相關的流程制度
，確保這項工作成為這些部門的一項績效考核指標
。

公司高層在供應商選擇上的參與度，還應該包括他們在供應商選擇的前期

，對意向性供應商的親自接觸
。因為供應商選擇是供需雙方的一個互動過程，也就是說供需雙方必須對彼此樹立起信心
，建立一個相互信任的渠道，企業(yè)高層的參與
，會讓供應商覺得D公司對他們非常的重視
，從而會更加積極主動。

自動化系統(tǒng)

◆ 完善供應商的認證和評估

首先

，供應商的考察評估較懼怕的就是主觀因素主導
，或者領導決定因素主導，這樣就無法客觀評價供應商的實際狀況
，因此需要進一步將評估人員的職責明確化。D公司應明確規(guī)定
，在供應商選擇階段中各相關部門必須積極支持并參與
，讓這些相關部門潛意識里明確“配合采購部門的供應商選擇，也是我們工作的一部分”。

其次

，D公司需要增加并細化供應商評審的內(nèi)容
，將相關參與部門評估部分單獨列出
，設以權(quán)重
，以便這些部門單獨評分，必須杜絕各部門相互溝通后再打分
，進一步提升供應商評估的客觀性
。

較后，供應商在認證階段中出現(xiàn)的問題

，相當一部分的責任都可歸結(jié)為供需雙方的溝通問題
，比如產(chǎn)能沒有預估好、質(zhì)量標準沒有達成共識等
，種種這些情況直接導致了新供應商認證的效率低下
、甚至認證失敗，所以必須加強供需雙方之間的有效溝通
，兩方企業(yè)應定期互訪
，加強對彼此業(yè)務的了解
。供應商選擇人員必須做好中間的聯(lián)絡與溝通工作
，促使供應商技術、工藝
、質(zhì)量人員同公司的相關人員有效溝通
。

對于雙方在商務上的溝通

，必須抱著以誠相待
、供需共贏的原則進行
，避免雙方出現(xiàn)夸大事實
、甚至欺騙行為的發(fā)生。當出現(xiàn)任何問題時
，應建立相應的投訴
、舉報渠道，規(guī)避任何工作人員因私而導致雙方合作利益的損害
。

◆ 供應商選擇人員的改進

目前，D公司的采購工程師大部分存在供應商選擇方面經(jīng)驗不足

，業(yè)務水平欠缺的問題
，這可能需要一定的時間讓他們?nèi)嵺`和總結(jié)。如果D公司重新招聘新的有經(jīng)驗的供應商選擇工程師
，短期內(nèi)也不一定有效
，因為剛招聘的新員工究竟能否達到你想要的實力
，以及是否能對企業(yè)充分了解，需要一段考察時間
，因此存在很大的不確定性。所以想改變目前的現(xiàn)狀
，較有效的方法就是直接提拔個別采購工程師
。

D公司的采購部門有5位采購工程師，他們當中有個別人是具備供應商選擇工程師條件的

，但是目前的工作安排方式則沒有將有經(jīng)驗的采購人員發(fā)掘并利用起來
。建議將采購人員的權(quán)力分散，規(guī)避出現(xiàn)腐敗現(xiàn)象
。同時根據(jù)每位采購工程師的專長，再將產(chǎn)品分別分配給他們
，利用公司現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)
，進行訂單處理工作，供應商的管理工作
。

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